McKinsey se McKinseyise

Les chiffres d'abord, parce qu'ils suffisent presque. Fin 2025, McKinsey annonçait 12 000 agents IA déployés auprès de ses collaborateurs ; en janvier 2026, son directeur général mondial en revendiquait environ 25 000 pour quelque 40 000 humains — plus d'un tiers de l'effectif du cabinet n'est plus humain — avec un objectif déclaré : un agent IA par employé¹. Dans le même temps, l'effectif est passé de 45 000 à 40 000 personnes en dix-huit mois, un plan social de 2025 a été explicitement justifié par « les opportunités offertes par l'IA », et depuis mai 2026 ce sont les agents eux-mêmes qui participent à l'affectation des consultants sur les missions². Accenture a licencié environ 12 000 personnes entre mai et août 2025 — celles jugées, selon les termes publics de sa directrice générale, incapables d'acquérir les compétences nécessaires. KPMG, PwC, EY, Deloitte, Bain : tous ont annoncé des vagues de suppressions depuis 2023³.

Le secteur du conseil s'applique à lui-même ce qu'il a prescrit aux autres pendant trente ans. C'est là que commence le problème.

Le conseil comme dissolution de responsabilité

Le modèle des grands cabinets a toujours reposé sur une fonction implicite que personne ne nomme : permettre à un conseil d'administration de prendre des décisions difficiles sans en assumer la paternité. On licencie parce que McKinsey l'a recommandé. On restructure parce que le BCG l'a prescrit. La responsabilité se dilue dans l'autorité du cabinet — c'est confortable, et c'est structurellement problématique. (Thèse de lecture, déclarée comme telle ; la suite, elle, est sur pièces.)

Le rapport du Sénat de 2022 a documenté l'ampleur du phénomène côté État : plus d'un milliard d'euros de conseil privé dépensés par l'État français en 2021, pour des missions allant de la stratégie vaccinale à la réforme des retraites — des décisions souveraines sous-traitées à des firmes privées sans mandat démocratique⁴. Que la trajectoire du pays doive quelque chose à trente ans de ce régime est une hypothèse que ce billet ne peut pas mesurer ; que le régime ait existé à cette échelle est un fait établi par une commission d'enquête.

La même doctrine, appliquée à soi

Ce que les cabinets font aujourd'hui avec l'IA n'est pas nouveau : c'est leur playbook des années 2010, retourné vers l'intérieur. Identifier la technologie émergente, la transformer en doctrine, la vendre comme inévitable, réduire les effectifs qui n'y entrent pas. Lean management, digitalisation, offshore : à chaque fois la même mécanique — moins de juniors, plus de partners, des slides impeccables. Pendant ce temps, le marché allemand du conseil en stratégie a reculé de 2 % en 2025, troisième année consécutive de ralentissement ; le directeur scientifique de la WGMB le dit sans détour : le boom est terminé, le modèle traditionnel atteint ses limites⁵.

Une technologie non fiable, des décisions irréversibles

Deloitte a remis au gouvernement australien un rapport de centaines de pages, graphiques impeccables, sources citées — dont une partie inventée par une IA. Le cabinet a dû rembourser ; un scénario voisin a suivi au Canada quelques semaines plus tard⁶. Ces affaires ne sont pas des anecdotes : elles démontrent, en conditions réelles de livraison, que la technologie sur laquelle le secteur mise pour remplacer des milliers d'humains produit des références fausses avec un aplomb parfait — et que la chaîne de vérification qui les aurait attrapées est précisément celle qu'on est en train de licencier.

Car c'est la ligne la plus dure du dossier : on supprime une génération de juniors — ceux qui vérifiaient, itéraient, apprenaient — pour confier leur travail à des systèmes dont le métier même du conseil est de savoir qu'ils ne sont pas fiables sans supervision. « Les juniors d'aujourd'hui sont les partners de demain », rappelle publiquement le PDG d'un cabinet français ; si on ne développe pas leur expérience, le problème arrivera dans dix ans⁷. Les licenciements, eux, c'est maintenant. Et un patron de cabinet concurrent, cité en off par la presse spécialisée, parle d'un secteur entraîné dans un « engrenage délétère »⁸ — citation publiée mais anonyme : elle vaut comme signal, pas comme preuve.

Le cercle parfait

L'ironie historique est de premier ordre : les cabinets qui ont bâti leur modèle sur la dissolution de la responsabilité des directions se retrouvent à dissoudre leur propre responsabilité dans l'IA. Ils s'appliquent leur doctrine — brutalement, irréversiblement — en s'appuyant sur une technologie dont leurs propres livraisons ratées documentent la non-fiabilité actuelle. Chez McKinsey même, une senior partner qui pilote le virage IA reconnaît publiquement le caractère « existentiel » de la question pour la profession¹. Quand les architectes du changement cessent de penser pour suivre leur propre doctrine, l'hypothèse la plus économique est que la doctrine est épuisée — hypothèse, là encore, pas mesure.

Ce que cette restructuration libère

Il existe un conseil qui résiste structurellement à cet engrenage : le conseil indépendant senior. Sa valeur ne tient ni à une base de benchmarks, ni à une marque institutionnelle, ni à une armée de juniors : elle tient à un raisonnement singulier construit au contact d'organisations réelles — le dircom de collectivité qui n'a pas les contraintes d'un VP du CAC 40, l'ETI qui n'entre dans aucun framework. L'indépendant utilise l'IA comme instrument — jamais comme oracle — et reste celui qui décide quoi chercher, pourquoi, et ce que ça signifie pour ce client-là. La restructuration en cours crée donc un espace : non pour les petits qui imitent les grands, mais pour ceux qui font ce que les grands sont en train de désapprendre.

Déclaration d'intérêt

L'auteur de ce billet appartient au segment que sa conclusion avantage. SemiosX est un cabinet indépendant ; la dernière section défend le conseil indépendant. Le lecteur en tiendra compte — c'est précisément pour qu'il le puisse que cette déclaration existe, et c'est pourquoi la conclusion est comptée contre le billet dans le score ci-dessous. Les sections factuelles, elles, tiennent debout quel que soit l'intérêt de celui qui les assemble : chaque pièce est publique et datée.

Notes

1. Effectifs d'agents IA (12 000 fin 2025, ~25 000 revendiqués en janv. 2026, objectif un agent par employé) et propos de la direction : Consultor (déc. 2025), Business Insider relayé (janv. 2026), déclarations publiques du directeur général mondial (HBR IdeaCast, CES 2026) et d'une senior partner IA (presse, 2026).
2. Effectif 45 000 → 40 000 ; plan social 2025 motivé par l'IA (200 postes tech, fuite d'une réduction de 10 % des fonctions support) ; staffing par agents IA (mai 2026) : Consultor, Bloomberg.
3. Accenture (~12 000, mai-août 2025, propos de la DG) ; vagues sectorielles depuis 2023 : presse économique, Franceinfo (sept. 2025), The Conversation (oct. 2025).
4. Sénat, rapport n° 578 (2021-2022), « Un phénomène tentaculaire : l'influence croissante des cabinets de conseil sur les politiques publiques ».
5. Marché allemand −2 % en 2025, 3e année de ralentissement, propos de Dietmar Fink (WGMB) : Consultor, mars 2026.
6. Deloitte / gouvernement australien (remboursement, oct. 2025) : Le Figaro ; cas canadien : presse, 2025.
7. Arnaud Gangloff (Kéa) sur la pyramide junior : Consultor, janv. 2026.
8. Citation « engrenage délétère » : Consultor, déc. 2025 — publiée, anonyme.

SemiosX mesure des énoncés, pas des personnes. Ce billet analyse des décisions et des déclarations publiques d'organisations, sourcées et datées ; il ne met en cause aucun individu, distingue explicitement ses faits (sourcés), ses thèses (déclarées) et son intérêt (déclaré), et compte ce dernier contre son propre score.